手机版|
二维码|
经过30年的快速发展，中国建筑业形成了400-500万庞大的管理人才队伍，有力地支撑了行业的发展，目前正进入一个相对稳定的发展时期，按理除了人才在企业之间的流动，总体上不再存在人才短缺，但随着建筑业新业务、新模式、新技术的出现以及中国建筑业的快速国际化，建筑业正出现新一轮的人力资源短缺：从数量型短缺转变为结构性短缺，在传统业务人力资源过剩的同时，逐步出现新业务人力资源结构性短缺的现实，而相比数量型短缺，结构性短缺的弥补难度更大，在短时间难以实现供需平衡。
从需求结构来看，建筑业最缺什么人才？目前建筑业最缺四类人才：
一是国际化人才。随着“一带一路”国家战略的实施，中国建筑企业在海外新签合同出现大幅增长，据建筑前沿的统计，2016年新签合同近2500亿美元，走向海外的建筑企业需要大量的懂国际规则的商务、法务、专业技术和采购人员，他们需要有一定的英语基础，能在海外顺利开展工作，这类人才的培养并不容易，既有的人员往往年龄偏大、学习和适应能力差，很难批量转型成为国际业务需要的人员，而学习、适应能力强的年轻人，工程经验欠缺，要在短期内担当大任，需要时间历练。
二是PPP业务人才。呈现井喷态势的PPP业务，无论是咨询中介服务机构、项目实施公司抑或政府管理部门，都需要经验丰富的专业人士，这些人士既需要专业素养，也需要在财务、法律、商务、金融、工程管理等方面有深刻的理解和实际的操作经验，这些人才在过去从事BT/BOT项目的企业有一定存量，但很难满足目前庞大的需求，随着PPP模式进一步复杂化，对人才提出了更高的要求。
三是工程总承包人才。施工总包企业从事工程总承包业务并不普遍，目前熟悉工程总承包的人才存量主要在工程总承包起步较早的设计院，随着工程总承包业务的逐步增加，人才的需求也相应增加，大多数施工总包企业的项目人员综合素质、能力与工程总承包的要求还是存在比较大的差距。以项目经理为例，大多数施工企业的项目经理与设计院从事工程总承包业务的项目经理，综合素质存在比较大的差距，很难在短时间实现转型。
四是建筑工业化人才。政策的强劲推动，使建筑工业化显示出光明的未来，各地大量上马建筑工业化项目，人才需求暴增，建筑工业化几乎没有成熟的存量人才，需要从设计院、施工企业、制造型企业转型，转型既需要大量的培训，也需要实践的锻炼，更需要时间，可以预计，建筑工业化人才的培养，需要很长的时间。
结构性紧缺，使成熟人才的身价暴涨，如何培养、吸引、留住这些人才成为转型建筑企业重要的人力资源工作。
从整个行业看，要解决结构性人力资源短缺的问题，只有加大所需人才的培养力度。建筑类高校需要实时调整专业或者课程的设置，为行业培养大批后备人才；而企业需要加大培训力度，对现有人员进行结构性转型；从业人士则需要加强学习，努力实现自己知识结构、专业能力的转型，并在实践中积累经验。
行业快速变化，市场机会稍瞬即逝，企业的转型往往存在这样的矛盾，没有人才接不了业务，没有业务培养不了人才，而要抢得先机必须快速行动，具有战略转型思维的企业，需要在新业务上早做人才的储备，并在业务开展后快速补充人员。解决人才短缺最直接的方式是引进，以笔者的了解，与金融证券软件企业相比，建筑企业使用猎头寻找人才的意识还不太强，在企业转型阶段，利用猎头快速寻找和引进合适的人才，让这些人才成为新业务的种子，未必不是转型好的选择。从哪里引进人才？从业务领先、人才聚集较多的企业引进：从事国际业务悠久的企业，显然是国际化业务的人才聚集地；最早从事BT/BOT业务的企业，PPP业务的人才比较多；最早从事工程总承包的化工、轻工、医药类设计院聚集了一批总承包的人才。外部引进最难的莫过于建筑工业化的人才，国内某企业，甚至从日本聘请建筑工业化的专家，对其企业进行指导。有了种子型人才的引进，通过对内部具有转型潜力的人员进行快速培养，慢慢提升新业务人力资源的供给，满足新业务的需要。
未来几年，业务转型的企业，必然存在巨大的人力资源短缺挑战，企业既需要在人才短缺的情况下推进业务，又需要避免人才短缺而急躁冒进。把握适当的业务节奏、加快人才的引进和培养，努力实现业务和人员团队的匹配，是建筑企业转型过程中需要特别重视的问题，只有实现业务、人才团队、管理体系建设的紧密配合，才能有序推进这些业务的转型，而无视人才短缺现实的冒进，将会付出沉重的代价，这是转型企业人力资源管理的新挑战。
作者|李福和，上海攀成德公司总经理。
浙公网安备33010602010467号