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近来，在一些建筑工程企业调研的过程中，频繁听到企业管理者们提到“进城、下乡、出海、向西”等词语，这些“热词”在一定程度上代表着建筑企业转型的方向，管理者们在谈到这些热词时，有迷茫和无奈，更有期待和兴奋。
进城：指业务/项目地点由非城市区域转入城市，如矿建、路桥业务转型为城市地铁、市政道桥等业务。多为路桥、工矿施工类企业提出。
下乡：指业主或经营对象由城市投建者/开发商转为农村投建者或农户，如承建乡村道路、新农村建设等。多为经营灵活的中小型建筑企业及部分致力于住宅产业化的企业。
出海：指建筑企业跨出国门进入国际市场，如近几年在国家“一带一路”倡议指引下，国内优秀的工程企业纷纷走到国际工程承包这个大舞台上。其中最为耀眼的是中交、中建等几大顶级央企。
向西：指建筑企业将自己的业务区域由经济发达但投资增速下滑或竞争激烈的东部转移到投资增速加快或国家重点投资的西部地区，如大型基础设施建设企业的战略转移、专业施工企业跟随大业主做产业转移等。
一、这些“热词”出现的背景及带来的挑战
1、各行业投资情况发生了较大变化。作为拉动经济增长的“三驾马车”之一的投资，一直是国家促进经济增长和宏观调控的最重要手段之一，在过去十年国家固定资产投资累积超过400万亿，其中2017年超过63万亿。一方面我们看到投资总量在不断的增加，但增速是在下滑的；另一方面这巨量的投资不是均匀的分布到各行业，而是在不同的发展阶段各有侧重。大型建筑企业纷纷跟随国家的投资主线进行相应的业务和模式调整。
同时，业务和模式调整给企业的经营管理带来巨大冲击，不同的业主、不同的技术规范及标准、不同的资源配套等都要求建筑企业能迅速调整自己的市场策略、组织模式、人员配置和运营流程等，相当多的企业在这过程中要么苦于没有项目，要么拿到项目不知道如何高效履约而导致亏损。
2、广大农村建设机会涌现。随着广大农村经济的发展及国家基础设施投资的加大，为建筑行业带来了大量的机会，比如新农村建设、乡乡通工程、涌现出的各种特色小镇等。笔者过年回家就发现几个亲戚家里盖房子，不再是以前那种找几个泥瓦匠，请邻居们搭把手就开干，现在都找当地小的建筑公司了，一定意义上为建筑企业下乡做了铺垫。
农村人口众多、市场广阔，建筑企业大有用武之地。但从另一个角度来看，农村财富密度低（单位面积GDP含量低）势必要求建筑企业优化自己的生产方式，比如乡村公路每公里的造价可能只有高等级公路的百分之一，如何组织生产就是个难题；又比如农村修建房屋，分布零散、标准化程度低，材料如何采购及运输、过程如何管理就是个极大的难题。笔者一同事在老家定制了一套装配式别墅，本以为合同一签就等着拎包入住，结果过程中各种协调、细小纰漏、成本超预算等等，烦心事还真不少。
3、国家一带一路倡议下的海外机会。过去的二十多年里，建筑企业都在谈出海，“借船出海、造船出海”企业各显神通。自2013年9月“一带一路”倡议的提出，建筑企业出海的规模、规格、影响力得到了极大的提升，2017年对外承包工程签订合同额超过2650亿美元，中国建筑企业日渐成为国际工程建设这个大舞台上的主角，中国速度、中国模式、中国标准日益得到国际同行的认可。但在这过程中我们也遇到了极大的挑战：有些因为不熟悉所在地的政治和文化而导致巨大的履约风险、有些因为照搬国内低价签约再高价索赔模式而导致巨额亏损……，中国建筑企业在国际化征程中要真正实现走出去、走进去、走上去，还有很长的路要走。
4、西部广大区域的后发优势。西部区域广袤、基础设施建设落后，具有极大的后发优势，同时市场竞争激烈程度要略小于东部发达地区。笔者曾服务过一个中部的建筑企业，就明确划定自己的目标区域是“京广线以西”。又比如中西部在承接东部产业转移过程中的机会（一些工业建安企业就跟随大客户转移实现了在西部的布局和深耕）、贵州等地提出的大数据基地建设/特色小镇建设机遇等。
二、建筑企业的应对
1、开放包容，走出路径依赖：太阳下没有新故事，企业和个人的成功往往是有迹可循的，但在这个快速变化和转型的时代背景下，过于依赖过去的经验和路径就有可能被行业所抛弃。因此建筑企业在“低头拉车的同时，更要抬头看路”，研究并适应变化。一些大型建筑企业的总部设置了专职的岗位（甚至组建研究院）来研究新趋势及新模式，如某省级路桥集团为更快实现“进城”的转型，和知名中介机构一起筹建研究院，对标研究国内外优秀建筑企业在建设城市和运营城市上的先进经验，找到自身能力和资源的缺口，并设计解决路径。
2、合作经营，跨过转型门槛：笔者在横向调研中，企业反馈最多的困难就是如何进入新市场、新业务，要么受限于市场渠道狭窄、要么受限于企业资质业绩不足、要么受限于人员和分包分供资源短缺……，针对这一窘境，业内有人总结了上、中、下三种应对策略。
上策：争取各级政府的政策支持，比如江苏省就用明传电报的形式，提出省内建筑企业参与城市轨道交通建设中实行联合承包的试点的要求，一定程度上打破了“没资质就不能承揽项目产生相应业绩，没业绩就不能申请相应资质”的死结；
中策：通过与目标企业的合作经营甚至收购目标企业进入新领域、区域（山东某房建特级企业，为了进入西南市场和市政工程领域，在成都收购了一家市政一级企业，通过这一举措同时实现了在西南区域和市政业务的布局）。在这过程中，合作经营是手段不是目的，企业需要尽快缩短这个周期。
下策：作为分包方介入，逐渐积累资源、培育队伍和能力，该策略比较稳健，但需要走的路比较长。
3、服务转型，构建活力组织：前段时间华为总裁任正非的一篇内部讲话《方向要大致正确，组织要充满活力》刷爆朋友圈。作为当代教父级的人物，任总对企业经营和管理的理解极为深刻，一句话将组织建设的重要性和基本原则阐述的清晰明了。
在实操中有几点是需要注意的：1）考虑产品的影响：直线职能型、事业部制、矩阵制适用于不同的产品类型；2）考虑客户/竞争对手：一般来说客户/竞争对手越集中、项目体量越大、市场越规范，往往紧密型（强总部）组织更有竞争力，反之则松散型（诸侯制）组织更具活力；3）考虑项目管理模式：笔者服务过两家规模相似的企业，一家是总包分包型企业，公司业务区域较为集中、类型较为单一且单体合同额大，采用二级直线型组织管理方式（公司—项目），运营效果不错；另一家是联营合作型企业，公司经营力量较为分散、业务类型较多，采用三级分权式组织管理方式（公司—分公司—项目），运营效果也不错。4）考虑组织的灵活性：组织是为战略和经营服务的，必须保持相应的柔性和活力，避免陷入僵化。组织调整的频次和力度要根据各企业的组织文化及人员特点而定（业内某知名企业家在执掌央企二级单位的十几年里，对组织进行了二十多次的调整，另一企业家则认为组织应该保持一定的稳定性，所掌管的企业同样发展很好）。
4、为我所有，丰富用人机制：“人难招、培养慢、成本高、留不住”，年轻员工普遍缺乏吃苦耐劳的精神，且个性十足，一言不合就是甩手走人；业务转型需要的高端人才自己培养慢、外部招聘难……，总之人员问题已经成为制约建筑企业发展壮大、转型升级的最大难题。建筑企业要有大开大合的市场观和人才观，胸怀要更宽、视野要更广。对于人才不求所有、但求所用，市场就是各企业的人力资源部。典型做法是通过富有竞争力的激励机制引进急缺人才，甚至是具有丰富市场资源或成熟专业能力的团队。
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